搜索
客户端

中品天下

中国国家品牌网官方公众号

中国国家品牌网是我国品牌领域权威信息发布平台

老板电器蒋凌伟:如何从三个角度考虑品牌

2019-11-27 15:26:17   来源: 亿邦动力网 编辑 / 安东
摘要

蒋凌伟指出品牌思考问题的三个重要观察角度:战略持续的定力、赛道变化当中的黄金分割点和真正应对复杂性的能力......

日前,2019新营销创造者大会举行,老板电器副总裁蒋凌伟做了演讲。他指出品牌思考问题的三个重要观察角度:战略持续的定力、赛道变化当中的黄金分割点和真正应对复杂性的能力。以下内容为蒋凌伟分享实录

今天我想分享的主题其实非常简单,两个词,新时代以及零售。

我们做品牌、做平台,最重要的一件事情就是赢得客户、赢得市场竞争,那在这样的过程当中,我们如何去赢得市场竞争?我们要如何去理解新时代跟过去的时代有哪些不一样的地方?

我们知道我们知道的是什么

我们知道我们不知道的是什么

我们不知道我们不知道的是什么

以上为我最近非常喜欢这三句话,我会在很多场合进行分享,这三句话非常绕,但是我们细细品味,会发现这三句话已经变成所有品牌、所有企业、所有团队或者每个人,不得不去正视的问题。

我相信我们每个人,包括我以内,对第一句话都非常清楚。为什么?我知道我哪儿有问题,我知道我们应该如何解决现在的问题,我们更知道的是现在行业发生了哪些变化,所以我知道我的未来应该怎么去做。

第二句话,我知道我不知道的事情。我认为在这个点上有一个逻辑短板理论,这个过程当中,第二句话是所有人为之奋斗非常重要的一个点。为什么?只有知道第二句话我们才可以知道如何去提升。

但是我相信,第三句话会变得特别重要。为什么?所有人都处在信息漩涡当口,每个人看问题的角度、年龄、阅历都不一样,所以我们一直会有一句话,叫“站在月球看地球”。我们需要让所有人共同看见,所以最后一句话在现在的时代会变得特别重要。

为什么最后一句话会变得非常重要?因为过去10年、过去20年,有太多的新名词、太多的商业逻辑会充斥着所有人的大脑,会让任何企业、任何品牌面对这样的情况手足无措,但是我们必须冷静下来,我们必须研究、反思、洞察,无论外面的风刮得多大,我们必须要知道有三件事情的本质是没有发生变化的,不变的规律只有三个:用户、商品以及效率。

我们要更低成本地获取用户,包括让用户与品牌的黏性变得更强,然后通过海量商品的方式满足用户的需求,更重要的是,当我们的用户、商品变得同质化的时候,效率就会是赢得这场战争最重要的法宝。

三个重要观点

而在这三件事情的同时,我们不得不去思考,有非常重要的三句话,而这三句话对于一个品牌、一个企业、一个平台,会变得非常重要。

第一句话,战略持续的定力。我们把战略持续的定力理解成,当我们洞察了整个商业的本质是用户、商品、效率的时候,我们应该辨别应该在什么样的赛道当中保持高速运转。

但是我们会发现,由于我们没有聚焦在整体的主赛道上的定力,不断充斥着外面的信息,会对我们关于战略的定力产生非常大的影响。

影响战略持续定力的三个关键词:心智、品牌、趋势。我相信战略定力外延就是用户,作为一个品牌、一个平台、一个企业,在保持趋势不断发展的同时,在用户端的心智是加强的,要让用户感觉到我们长期在干一件事情。更重要的是,随着品牌战略定力加强,我们的用户心智也变得越来越强。

第二,赛道变化当中的黄金分割点。最近非常流行一句话是主赛道、第二赛道,但是主赛道、第二赛道最重要的点,是我们必须在企业大赛道当中,要建立起来自己的品类、产品、用户主赛道、第二赛道。

而在这样的分割当中,黄金分割点就会变得特别重要。为什么?当我们的主赛道、第一赛道保持高速增长的时候,如果我们没有看清或提前洞察我们的第二赛道,我们的主赛道哪一天增速下降得时候,我们再去发展第二赛道,我们没有办法成为一个弄潮儿。

所以,关于赛道变化当中的黄金分割点的洞察与启动,将会成为战略持续定力非常重要的点,它决定了我们能不能更好地引导用户。

第三,我们要考虑,由于我们受到组织能力的影响,受到原来我们不擅长赛道的进攻,我们就会发现,当一个企业的赛道变得越来越多的时候,我们从组织到团队、到内部的效率,能否真正应对这种复杂性?

我们发现,当我们清晰了赛道在哪儿,我们也清晰了战略持续定力的时候,还有非常重要的一点,就是要迎接未来赛道的多样性与复杂性,要做好应对这些复杂性的准备。

我们做了40年的厨房电器,一直在秉承我们认为战略持续的定力,从第一代到第四代油烟机,我们的品牌意味着品类,品类意味着用户心智,我们希望油烟机这样的产品在用户心目当中挖深。

厨电行业与房地产市场的关联度非常高,随着房地产市场不断调整,我们在战略主赛道的同时,需要结合第一赛道跟第二赛道。所以,我们没有变的是扎根于中国的厨房,扎根于整个中国的烹饪,我们希望能够改善人类的烹饪环境。所以,在这样的关注下,在这样的战略选择当中,我们把油烟机品类当作一直以来厨房里面第一个中心,我们把蒸箱当做是厨房的第二个中心。

我们刚刚讲的是基于2C端,如果是基于2B端,在某一栋房子上提供了中央吸油烟机,能够更健康地排放到空气当中。

运营层面的变化

接下来,做好品牌持续定力,我们需要关注运营层面的变化,进行非常完整的架构的搭建。

d01373f082025aaf0ef3cc9d08a26761024f1a7c.jpg

 

我们可以把这张图当作是四层的别墅,我从别墅最高端的开始说起,首先我们有用户1、用户2,刚刚有提到整个商业逻辑不变的就是用户、商品、效率,但现在的用户跟原来的用户发生很大的变化。

用户1指的是用户的认知,用户2指的是用户的运营方式,这时候我们要清楚这张图的逻辑。用户运营的时候,我们必须要感知用户认知发生了哪些变化。这个过程当中,我们需要提供给他不同的运营方式,不同的营销组合,更重要的是把我们把传统意义上的商品变成了服务,变成了商品+服务,我们要去实现用户满足。

我们要有产品、要有运营方式,更重要的是我们必须具备配称性。而配称性从过去到今天,最大的变化,最大的迭代是两个词,第一组织,第二数据。而在四层楼、三层楼、两层楼跟最底层的时候,我们把全链路的效率当作企业运营非常非常重要的一个点,这是非常重要的基本逻辑。

我们首先看用户1。我们很清楚我们提到的用户1指的是用户认知层面,所有人都在讲用户被分层了,所有人都考虑消费分层、地域影响、用户影响力、用户价值、用户前置,以及存量用户、新增用户。

过去我们是用一套打法来满足所有用户的需求,变成了用所有的打法满足所有用户的需求。有两个词,因地施策,因人而异。

用户认知

这个逻辑背后是三句话,用户1的用户认知非常重要的三个观点。

第一,我们对于用户产生的各种变化,要保持非常高的敏锐度。这意味着什么?举个简单的例子,原来产品从上市到内部流程需要一年半的时间,当我们把产品给到用户的时候,从产品生命周期的成长、淘汰、退休可能需要两年,但是我们会发现,随着用户端的变化,我们的产品生命周期在逐步缩短,这当中我们需要具备不断地小步迭代的能力。所以,第一部分我们要有对用户变化的敏锐度,要进行高度的识别。

第二,我们要对用户组合管理有非常高的识别度。何为用户的组合管理?非常简单的一个词就是标签化。我们对于自己的潜在用户分了将近1500个标签,这1500个标签意味着在任何线上线下只要有标签上任何行为的用户,我都可以把他变成我的用户池的用户。

但是我们有一个非常重要的逻辑,这些所有的标签分出来之后,从运营端应该如何进行管理。举个例子,当一个用户通过线上线下来找到我,需要买厨房电器的时候,分几类用户,第一类用户说我选好了某某产品,你能告诉我有多少优惠,什么时候买最便宜吗?第二类用户价格选好了,关注的是什么时候送货。但是现在绝大部分的客户是对于家里面应该选什么样的产品,以及这些商品跟厨房装饰、厨柜匹配不匹配的事情并不擅长的。我们干了一件事情,我们有全国2万个小区的户型图,我们在这个过程当中把用户标签标完之后,我们会根据用户跟客服聊天的第一句话、第二句话,来告诉用户,来判断那个用户小区在资料库的样板,这时候把所有样板图发给用户。第二,告诉用户不用担心,我有设计师上门服务,你不用考虑家里面选择的厨房电器产品跟家里面的厨房匹配不匹配。这时候,用户组合管理的识别度,刚刚提到用户的前置会变得非常重要。

第三,用户运营的认知迭代。不管是做线上,还是做线下。我相信已经过了非常非常大的以流量红利作为粗放式运营的拐点,目前是需要精细化运营的时候,我们需要进行特别的用户运营的变化。

当我们指导用户认知之后,把纯商品变成商品+服务。我再举一个自己的例子,非常清楚,这是原来的第一曲线一直在做,从60年代到今天的变化。这是第二曲线,我们有各种形态的产品,嵌入式、一体机、台式冰箱。我认为更为重要的一点,已经从原来的商品变成商品+服务。我们看到这是一款蒸箱,放在台面上,关上是台面,打开是蒸箱。任何一个用户在选择这款产品的时候,一定会考虑的最重要的事情,就是家里面的台面能不能支撑?所以,我们把设计、开孔,变成了这款商品非常重要的服务属性。

我们刚才提到很重要的一点,是用户前置加上用户储备。厨房类产品,一个家庭用户购买完商品之后,长达七年的生命周期,我应该如何跟客户保持黏性?这时候我们做了非常重要的一件事情,叫油烟治理。我们希望用户在使用我们产品的时候,我们能够给任何品牌任何厨房,能够帮助治理厨房当中的油烟环境。

再就是用户运营的变化,我用三句话来解读:

第一,用户管道的多样化,意味着我们的流量,我们整体部分需要前置;

第二,我们发现吸引用户转化的方式发生了变化,所以需要不断地通过内容的方式,来保持它的持续性;

第三,我们会发现用户的成本会变得越来越高,所以我们需要去提升获客效率,来降低用户成本。这时候社交裂变的普及度,就变得非常重要。这也是我刚刚提到用户2当中用户运营的三个基本点。

当我们梳理完用户的部分,梳理完商品的部分,我们要回过头来,我们四层别墅当中很重要的一个地基是什么?组织以及数据。

组织的变化

而我们会认为,我们要实现商品,要去实现用户运营,我们必须要建立起一支跟过去截然不同的赋能型的组织,而组织的建设跟过去有非常大的不同。

首先,从分散式到集中式的变化。当然每一个企业在运营当中都有自己独特的运营方式,它不能够涵盖运用到所有的企业,我们得因企业施策。

为什么现在需要从分散式到集中式的变化?我认为一个企业、一个行业高速增长的时候,我们需要做到的是百花齐放,我们希望能够从下到上来不断地提升创新力。但是当一个行业,当一个企业遇到发展瓶颈的时候,当我们的赛道、我们的能力需要发生变化的时候,我认为有一件事情就变得非常重要,我们需要从顶层组织设计来把方向、趋势画清楚,这时候我们具体的执行要解决的是彪悍执行的部分。从下而上到从上而下。

第二,知识、认知、行为、协同,以及利他。为什么认知特别重要?还记得第一张PPT吗,我们不知道我们不知道的是什么,我认为很重要的一个点,我们的认知有没有共同看见?所以我们需要能够建立起不断共同看见的认知,从而在行为当中保持行为的统一性、规范性跟目标性。

我们需要在目标统一下,做好金字塔模型。不管企业做的多大、规模多大,我们需要明确一个点,任何组织、任何部门、任何品牌是为整个企业唯一目标、愿景、使命服务的。所以,在这样的过程当中,目标统一下的金字塔模型,会变得特别重要。

我会认为,对于组织最后一个很重要的点是思辨的执行力。执行力不言而喻,让你往左走,你不能往右走。但是思辨的执行力,指的是我们认清大方向下,我们需要有核心工作的判断,而不是直接的贯彻落实。现阶段我们对执行力的要求,不再是简单听话,对现阶段哪些是需要做的重要事情,我们要进行非常明确的确定。

数据的逻辑

刚刚我们提到了组织,接下来我们来提提数据的事情。我认为从数据的逻辑,我们有四个核心的观念与想法。

第一,指南针、地图、仪表盘。指南针指的是任何一个人,任何一个项目,任何一个企业,我们一定要非常清楚,我的未来在哪儿,我未来要达到什么样的数据目标。地图,当每个人知道指南针是什么样的时候,每个人手上要有达到指南针所指方向明确的抓手。仪表盘,我相信要去实现最后的指南针,就像每一年都会做体检一样,我们手上有一份来判断健康不健康,趋势好不好的体检报告单,那份报告单就是体检的仪表盘。这个时候我们对数据端的价值,我们需要从指南针、地图、仪表盘进行。

第二,数据结果的复盘化。我特别提到两个词:纠偏、干预。纠偏意味着什么?我相信每个人做事的时候会不断跑偏,为什么?因为我们认知不一样。所以我们围绕战略组织发展,很重要的角色要做传教士,传教士是不断纠正团队离方向越来越远的行为,更重要的是干预,目的是为了实现目标。

第三,数据预测的价值,以及从结果数据到过程数据的变更。刚刚京东老总一直在聊关于数据的价值,关于用户的价值。我们会发现,现在能够把数据运用得特别好的企业,不再是纯粹数据采集,不再只是建立一个仪表盘体系,而是把数据变为预测准确度最重要的价值。而我认为衡量一个企业未来能不能持续发展,非常重要的能力,是把过去简单的数据获取能力、采集能力、触及能力,变成数据预测价值的能力。

对效率的理解

刚刚提到最后一个点,不管是用户端还是商品端,还是数据+组织端,所有端口逃不开一个词:效率。效率是可以贯穿到所有链当中去的。而我们对效率的理解分成了三个部分。

第一个部分:资源效率。资源效率非常重要的一个点,在于我们花钱的效率值,能不能做到足够高。效率完全可以被优化的,更重要的事情是我们有没有这样的载体、工具、中台来实现?

第二个效率指的是员工效率。我认为员工效率最重要的有几个词,第一个词,所有员工是不是围绕一个目标进行金字塔分解?第二,员工有没有实现核心工作?第三,员工的认知与执行有没有保持高度一致?

再就是商业模式的效率。我认为商业模式的效率,非常重要的几个点,第一个点我们有采集风口;第二,商业模式是不是在主赛道当中,我们有没有非常强的竞争对手?第三,我们的商业模式有没有不断地进行迭代,从而拉进用户距离,有跟用户发生更大关系的产品与服务。所以,商业模式效率,本身是不断迭代。

刚才花了一些时间,把新时代零售运营思辨的方式方法,以及企业端、品牌端的得与失,不变的是什么,变化的是什么,以及变化与过去相比有什么不一样,简单地跟大家分享一下。最后做一下目前的小结,我们相信红利依然存在,只是红利发生了变化。能在新红利当中获取真正价值的企业与品牌,不再是取势,更为重要的是明道和优术。牢牢抓住大生态的核心发展规律,建立适应各自子生态发展运营的规则。我相信未来依然可期。

 

发表评论
分享
精选评论0
没有更多评论了